“發(fā)錢當(dāng)然是最有效的激勵(lì)方式，但是公司普遍都不會直接發(fā)錢。”一家地產(chǎn)公司的職員李杰對記者說。春節(jié)臨近，正是企業(yè)派發(fā)年終獎或采取各種手段激勵(lì)員工的時(shí)候。很多受訪者表示，本來已經(jīng)想辭職，或已經(jīng)接洽了另一家公司，但為了年終獎的一大筆錢，也要咬牙堅(jiān)持到底。

　　有人說，職場不流行老黃牛，什么榮譽(yù)也不如錢實(shí)在。也有人說，公司設(shè)計(jì)的一套激勵(lì)機(jī)制可能會對職工發(fā)展產(chǎn)生更深遠(yuǎn)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于直接發(fā)錢。“發(fā)錢還是其他？這是一個(gè)問題。”有人喜歡簡單直接，也有人喜歡靜水流深。通過了解，記者發(fā)現(xiàn)，在年終激勵(lì)的問題上，兩種觀點(diǎn)對比明顯，而差異化的背后，隱含著對職場生態(tài)的不同理解。

　　不給發(fā)錢可不行

　　“不給發(fā)錢可不行！”華僑大學(xué)的“青椒”孫老師皺著鼻子說。雖說高校是事業(yè)單位，讀書人又向來清高，但從英國留學(xué)回來的孫老師卻非常“務(wù)實(shí)”。按照孫老師的觀點(diǎn)，發(fā)獎金證明了人才的價(jià)值，如果能提高待遇，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，也更有利于青年學(xué)者發(fā)揮學(xué)術(shù)特長，擺脫四處找項(xiàng)目，被僵化的評級制度束縛手腳的尷尬狀態(tài)。

　　“‘13薪’算嗎？”在全球四大會計(jì)師事務(wù)所之一工作的露露翻了一個(gè)白眼，表示了對年終獎的極度不滿。“其實(shí)即使是在我們這種國際化的外企，也存在著按資排輩的現(xiàn)象。”露露對記者說。“根據(jù)不同入職時(shí)間，發(fā)的錢也不一樣，或許管理層認(rèn)為這樣有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，但我們這些年輕人干活兒也不少啊，經(jīng)濟(jì)壓力也更大，所以心里不是很平衡。”不過，露露也表示，公司年會上，會讓積極主動、顏值高的新人表演節(jié)目。“通過自己的才藝也能引起領(lǐng)導(dǎo)的注意，曲線救國，這也算是一種激勵(lì)方式吧。”露露說。

　　為什么發(fā)錢獲得更多人的認(rèn)可呢？“Apple有京東卡和自己的產(chǎn)品，價(jià)值卻不超過500元，發(fā)了和沒發(fā)有什么差別？誰也不會領(lǐng)情。”剛剛離職的前蘋果員工吳宇辰（化名）這樣對記者說。與一線城市白領(lǐng)的工資相比，幾百塊錢的“小禮物”既不是員工的必需品，又沒有針對具體偏好定制出“貼心溫暖”。另外的一些公司領(lǐng)導(dǎo)會把庫房里堆積的產(chǎn)品，或抵價(jià)貨物發(fā)給員工當(dāng)做“年終獎”，這些行為都會招致怨聲載道，起到適得其反的作用。

感情是買不來的

　　組織包餃子、包餛飩、吃火鍋、唱KTV、集體度假，也有很多單位會采取此種形式，在肯定員工一年的工作成績之外，也加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　在北京市東城區(qū)的一家三甲醫(yī)院里，年輕的醫(yī)生和護(hù)士們都會邀請部分患者開一場意義特殊的“忘（旺）年會”，忘記今年所有的煩惱憂愁，忘記一年中在醫(yī)院里接觸到“生老病死”的苦痛，旺一旺來年的士氣和精氣神，為病人們帶來更多的正能量。雖然只是一場普通的茶話會，但是大家依次發(fā)言，相互鼓氣，不大的休息室中其樂融融。

　　醫(yī)院里難免會遇到各種醫(yī)患矛盾，“忘（旺）年會”感言時(shí)，通過大家彼此的理解和溝通，醫(yī)生護(hù)士們主動了解了患者的所思所想，患者們也知道了醫(yī)方的難處。在辭舊迎新的時(shí)刻，大家親如一家，拉拉家常，歡聲笑語中，也讓彼此的心貼得更近了。

　　不少事業(yè)單位的員工對記者反映，最近幾年都沒有發(fā)獎金了，偶爾會發(fā)些大米和油，對一些女性職工來說，沒有車搬不回去，打車錢比發(fā)的東西還貴，還不如組織一些小型的集體活動讓大家更愉快。在文聯(lián)下屬出版社工作的殷女士對記者說，上世紀(jì)90年代初她剛參加工作時(shí)，單位的年終激勵(lì)就是大家都可以去食堂免費(fèi)打一樣菜，那個(gè)時(shí)候，部門里每人拿著飯盆領(lǐng)一種菜，大家聚在一起，買一點(diǎn)飲料，距離拉近了，內(nèi)心也倍感溫暖。“感情是錢買不來的。”殷女士說。

　　分清激勵(lì)和福利區(qū)別

　　“為什么大部分事業(yè)單位沒有年終獎，‘13薪’或者高額獎金，仍能讓職工保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)呢？這與職工對自己職業(yè)生涯的預(yù)期有很大關(guān)系。”一家生產(chǎn)型日企管理層李偉坤對記者說。“好的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該不止讓員工看到眼前利益，相互攀比獎金額度會惡化行業(yè)風(fēng)氣，而全員的激勵(lì)，也就不算激勵(lì)。”李偉坤認(rèn)為，激勵(lì)一定要和福利區(qū)別開來，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是個(gè)性化、有針對性的。

　　在他看來，好的激勵(lì)政策，應(yīng)該是使員工在加入公司之前，就知道自己應(yīng)該如何努力，或朝著哪個(gè)方向努力，才能享受到激勵(lì)政策所能帶來的回報(bào)。“投資回報(bào)率”是一個(gè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的概念，在人力資源管理過程中它同樣起著一個(gè)企業(yè)管理杠桿的作用。而一個(gè)健康的企業(yè)，“獎罰分明”的政策往往發(fā)揮著至關(guān)重要的角色。激勵(lì)和懲罰，就好比一個(gè)蹺蹺板的兩端，只有保持同等的分量，平衡才能得以保持。

　　與李偉坤觀點(diǎn)相呼應(yīng)的是，地產(chǎn)公司的李杰雖然更傾向于用績效獎金解決信用卡還賬的燃眉之急，但他也指出，公司學(xué)習(xí)萬科而設(shè)計(jì)的一些期權(quán)和項(xiàng)目跟投的計(jì)劃，也都在符合國家政策的前提下經(jīng)過層層論證而正在嘗試推廣。在他看來，公司雖然不愛給員工發(fā)“快錢”，但若能成為“利益共同體”，這種激勵(lì)顯然更有利于青年職場人職業(yè)生涯的發(fā)展。

　　“不論是錢還是其他形式，如果一種激勵(lì)形式能夠喚起員工對這個(gè)行業(yè)、這個(gè)公司的歸屬感，那么這種激勵(lì)形式就是成功的。”李偉坤最后總結(jié)說。（劉洋）